Hay una empresa norteamericana que factura más que el PBI de más de cien países, que emplea a ciento veintidós mil personas, que tiene un backlog de contratos de ciento noventa y cuatro mil millones de dólares, y de la que la mayoría de la gente no sabe casi nada. Lockheed Martin no vende productos al consumidor final. No tiene marca visible en la vida cotidiana. No aparece en las listas de empresas admiradas por los millennials. Y sin embargo, es posiblemente la empresa más importante del mundo en términos de su influencia sobre el orden global, porque Lockheed Martin es quien construye las máquinas con las que Estados Unidos mantiene su hegemonía militar planetaria.
En 2025, Lockheed Martin facturó setenta y cinco mil millones de dólares. De esa cifra, aproximadamente el setenta y tres por ciento provino del gobierno de Estados Unidos, fundamentalmente del Departamento de Defensa. El resto vino de ventas internacionales a gobiernos aliados. Su producto estrella, el caza F-35 Lightning II, es el programa de armas más caro de la historia de la humanidad, con un costo de ciclo de vida estimado en más de dos billones de dólares. No es un error de tipeo: dos billones, con b. Lockheed Martin no es solo una empresa. Es una institución del Estado norteamericano, tan integral para la defensa de Estados Unidos como el propio Pentágono.
Cómo convertirse en el contratista de defensa más grande del mundo
La historia de Lockheed Martin empieza, en rigor, con dos empresas separadas. La Lockheed Corporation, fundada en 1926 en California, se hizo un nombre durante la Segunda Guerra Mundial fabricando el P-38 Lightning, uno de los cazas más versátiles de la guerra, y el bombardero Hudson para la RAF. Pero su verdadera distinción llegó en 1943, cuando un ingeniero llamado Clarence "Kelly" Johnson creó una división secreta dentro de la empresa para desarrollar el primer caza a reacción norteamericano, el XP-80. Esa división, conocida informalmente como Skunk Works, se convertiría en la operación de ingeniería aeronáutica más legendaria del siglo XX. Vamos a volver sobre esto.
Martin Marietta, por su lado, tenía raíces en la aviación desde los años veinte pero se diversificó hacia los misiles balísticos, los sistemas espaciales y la electrónica de defensa durante la Guerra Fría. Era una empresa menos glamorosa que Lockheed pero sólida, con contratos importantes en misiles y satélites.
La fusión se produjo en 1995, en el contexto de la consolidación masiva de la industria de defensa norteamericana posterior al fin de la Guerra Fría. Con la caída de la Unión Soviética, el presupuesto de defensa de Estados Unidos se redujo significativamente y la base industrial simplemente no podía sostenerse con los niveles de gasto de los años ochenta. El Pentágono, bajo la gestión de William Perry como secretario de Defensa, incentivó activamente las fusiones entre contratistas para reducir la capacidad excedente. Se lo conoció como la "última cena", una reunión de 1993 donde Perry les dijo a los ejecutivos de la industria que no había negocio para todos y que tenían que consolidarse. Lockheed y Martin Marietta se fusionaron. Northrop compró Grumman. Boeing absorbió a McDonnell Douglas. De docenas de contratistas principales quedaron esencialmente cinco o seis.
El resultado fue un oligopolio. Lockheed Martin emergió como el actor dominante, con una cartera que cubría prácticamente todo el espectro de capacidades militares: aviones de combate, misiles, sistemas de defensa aérea, satélites, sistemas navales, ciberseguridad. No hay área de la defensa norteamericana donde Lockheed Martin no tenga presencia significativa. Y una vez que llegás a esa posición, es muy difícil que alguien te desplace.
Relación con el Pentágono: puertas giratorias y lobbying
La relación entre Lockheed Martin y el gobierno de Estados Unidos es de una intimidad que desafía las categorías convencionales de público y privado. No es exactamente corrupción, al menos no en el sentido burdo del término. Es algo más sofisticado y más difícil de combatir: una simbiosis institucional.
La puerta giratoria entre el Pentágono y la industria de defensa es quizás el mecanismo más visible. Generales y funcionarios civiles del Departamento de Defensa que pasan décadas gestionando programas de adquisición terminan, tras retirarse, trabajando para las empresas a las que antes supervisaban. El flujo opera en ambas direcciones: ejecutivos de la industria pasan al gobierno para gestionar los mismos programas en los que trabajaban del otro lado. Esto no es ilegal. Existen regulaciones que imponen períodos de espera y restricciones sobre lobbying directo. Pero la realidad es que después de treinta años trabajando en sistemas de defensa, el conocimiento, las relaciones y la visión del mundo de un funcionario están profundamente moldeados por la industria. No hace falta que nadie compre a nadie. Las prioridades se alinean orgánicamente.
El lobbying es la otra dimensión. Lockheed Martin gasta decenas de millones de dólares al año en lobbying ante el Congreso y el Ejecutivo, y contribuye generosamente a las campañas de legisladores de ambos partidos, especialmente aquellos que integran los comités de Defensa y de Asignaciones. El F-35, por ejemplo, se fabrica con componentes producidos en prácticamente todos los estados de la Unión. Esto no es un accidente. Es una estrategia deliberada para que cada congresista tenga un interés electoral en la supervivencia del programa. Si un legislador vota contra el F-35, está votando contra empleos en su distrito. La distribución geográfica de la cadena de suministro del F-35 es, en sí misma, una obra maestra de ingeniería política.
¿Es esto un problema? Depende de a quién le preguntes. Los críticos, incluido Eisenhower en su célebre discurso de despedida de 1961, advierten sobre los peligros del complejo militar-industrial: una confluencia de intereses entre la industria de defensa, las fuerzas armadas y el establishment político que puede distorsionar las prioridades nacionales, inflar presupuestos y perpetuar conflictos para sostener la demanda de armas. Los defensores argumentan que la base industrial de defensa es un activo estratégico nacional que no se puede improvisar. Construir un caza de quinta generación lleva décadas. Si la capacidad industrial se pierde, no se recupera con una licitación. La relación entre el Estado y la industria es simbiótica porque no puede ser de otra manera.
La verdad, como suele ocurrir, está en algún punto intermedio. Es cierto que Lockheed Martin tiene un poder de influencia desproporcionado sobre la política de defensa norteamericana. También es cierto que sin Lockheed Martin, Estados Unidos no tendría el F-22, ni el F-35, ni los sistemas de defensa antimisiles que protegen a sus aliados, ni la constelación de satélites que le da una ventaja de información sobre cualquier adversario. El complejo militar-industrial es real, tiene sus distorsiones, y al mismo tiempo es la razón por la que Estados Unidos es la potencia militar dominante del planeta.
Exportaciones: control geopolítico a través de dependencia tecnológica
Uno de los aspectos menos discutidos y más fascinantes del negocio de Lockheed Martin es cómo las ventas internacionales de armamento funcionan como instrumento de política exterior norteamericana. Cuando un país compra el F-35, no está comprando un avión. Está comprando una relación estratégica con Estados Unidos que dura décadas.
El F-35 ilustra esto de manera casi perfecta. El programa tiene más de una docena de países compradores o socios: Reino Unido, Italia, Países Bajos, Australia, Noruega, Dinamarca, Japón, Corea del Sur, Israel, Finlandia, Bélgica, Polonia, entre otros. Cada uno de estos países, al adoptar el F-35, se integra en un ecosistema de mantenimiento, actualización de software, suministro de repuestos y entrenamiento que depende de Lockheed Martin y, en última instancia, del gobierno de Estados Unidos. El software del avión se actualiza centralmente. Los repuestos críticos se obtienen a través de una cadena logística global controlada desde Estados Unidos. Las armas que el avión puede portar requieren autorización norteamericana.
Esto significa que Estados Unidos tiene, de facto, un veto sobre la capacidad operativa de las fuerzas aéreas de sus aliados. Si Washington decide restringir el acceso a repuestos o actualizaciones, el avión se degrada. No es una amenaza que se ejerza abiertamente, pero está implícita en la arquitectura del programa. Turquía lo descubrió cuando fue expulsada del programa F-35 tras comprar el sistema de defensa antiaérea ruso S-400. El mensaje fue inequívoco: no se puede ser cliente de Lockheed Martin y de Almaz-Antey al mismo tiempo.
Desde una perspectiva geopolítica, esta dependencia tecnológica es una herramienta extraordinariamente eficaz. Crea una comunidad de intereses que va mucho más allá de la transacción comercial. Los países que operan el F-35 comparten datos, doctrina, infraestructura logística y, en última instancia, una visión del mundo en la que la interoperabilidad con Estados Unidos es la prioridad estratégica. Es la OTAN materializada en un avión.
El HIMARS, el sistema de artillería de cohetes que Ucrania hizo famoso, opera con una lógica similar. Los países que lo compran dependen de Estados Unidos para los cohetes y misiles que dispara. No pueden producirlos localmente. La plataforma sin las municiones es un camión caro. Lockheed Martin entregó el HIMARS número 750 en noviembre de 2025 y la demanda sigue creciendo, impulsada por la guerra en Ucrania y la percepción generalizada de que es uno de los sistemas de armas más eficaces de la guerra moderna.
Modelo de negocio: complejidad = contratos eternos
El modelo de negocio de Lockheed Martin se basa en un principio que cualquier persona de negocios reconocerá: cuanto más complejo es el producto, más largo y más lucrativo es el contrato de servicio. Un caza de quinta generación no es como un auto que se compra, se usa y se reemplaza. Es un sistema de sistemas que requiere mantenimiento continuo, actualización de software, modernización de componentes, entrenamiento de pilotos y técnicos, y gestión logística durante toda su vida útil, que puede extenderse treinta o cuarenta años.
El F-35 es el ejemplo definitivo de esta lógica. El costo de adquisición de un F-35A, la versión convencional, ronda los ochenta y dos millones de dólares por unidad en los lotes de producción más recientes. No es barato, pero tampoco es un número escandaloso comparado con otros cazas modernos. Lo que dispara el costo total del programa a las cifras astronómicas que aparecen en los titulares son los costos de sostenimiento: mantenimiento, repuestos, software, actualizaciones, infraestructura. El Pentágono estima que el costo de operar y sostener la flota de F-35 hasta la década de 2080 será de un billón y medio de dólares. Ese es el verdadero negocio: no la venta del avión, sino el contrato de por vida que viene con él.
Esto crea un incentivo estructural hacia la complejidad. Un sistema más complejo requiere más mantenimiento, más actualizaciones, más soporte técnico. Y cada capa adicional de complejidad profundiza la dependencia del cliente con el fabricante. No es una conspiración. Es la lógica natural de un mercado donde el producto es tan sofisticado que solo quien lo diseñó puede mantenerlo.
Los críticos señalan, con razón, que esto distorsiona los incentivos. Lockheed Martin no tiene un incentivo económico directo para que sus productos sean fáciles de mantener. Cada hora de mantenimiento es facturación. Cada problema técnico que requiere soporte del fabricante es un contrato. El Pentágono ha presionado durante años para reducir los costos de sostenimiento del F-35, con resultados modestos. El programa lanzó una iniciativa en 2023 llamada "War on Cost" que logró recortar unos ochenta y tres mil millones de los costos proyectados de sostenimiento, pero la cifra total sigue siendo estratosférica.
Un paréntesis necesario: las obras maestras de Skunk Works
Hay que ser justo con Lockheed Martin, o más precisamente con su división Skunk Works, porque más allá del lobbying, los sobrecostos y las complejidades del complejo militar-industrial, esta empresa ha producido algunas de las máquinas más extraordinarias jamás construidas.
Kelly Johnson, el fundador de Skunk Works, estableció un principio que definió la operación durante décadas: equipos pequeños, burocracia mínima, autonomía total. El resultado fue una serie de aviones que redefinieron lo que era posible.
El U-2, desarrollado en los años cincuenta, fue el primer avión de reconocimiento capaz de operar a más de veinte mil metros de altitud, fuera del alcance de los cazas y misiles soviéticos de la época. Sobrevoló la Unión Soviética durante años, proporcionando inteligencia que fue fundamental para la gestión de la Guerra Fría, hasta que Francis Gary Powers fue derribado en 1960. El U-2 sigue en servicio hoy, más de setenta años después de su primer vuelo, lo cual dice algo sobre la solidez del diseño original.
El SR-71 Blackbird es, probablemente, el avión más impresionante jamás construido. Diseñado a principios de los años sesenta bajo la dirección de Johnson, el Blackbird volaba a más de Mach 3, a altitudes superiores a los veinticinco mil metros. Era tan rápido que su defensa principal contra los misiles era simplemente acelerar. Los materiales de su fuselaje, predominantemente titanio, tenían que ser adquiridos clandestinamente a la Unión Soviética a través de empresas fantasma, porque los soviéticos eran el principal productor mundial. Hay algo deliciosamente irónico en eso. Ningún SR-71 fue jamás derribado en operaciones. No porque no lo intentaran, sino porque nada podía alcanzarlo. Cuando se retiró del servicio, en 1998, no existía ni existe todavía un avión que lo supere en velocidad y altitud operacional. Es una máquina de otra era que parece de otra era, pero de una que todavía no llegó.
El F-117 Nighthawk, desarrollado bajo la dirección de Ben Rich, sucesor de Johnson en Skunk Works, fue el primer avión de combate furtivo operacional del mundo. Su forma angular, diseñada para deflectar las ondas de radar, era tan radical que los ingenieros de Lockheed bromeaban diciendo que habían hecho volar un diamante. El F-117 fue utilizado en combate por primera vez en Panamá en 1989 y de manera decisiva en la Guerra del Golfo de 1991, donde penetró las defensas aéreas iraquíes con una eficacia que cambió para siempre la concepción de la guerra aérea.
Y después está el F-35, que es otra cosa. El F-35 no es la obra maestra de Skunk Works. Es la obra maestra de la ingeniería de negocios de Lockheed Martin. Un avión diseñado para ser todo para todos, tres variantes para tres ramas de las fuerzas armadas y una docena de países, suficientemente bueno en todo y excelente en la integración de sensores y datos, que ha generado más controversia que cualquier programa de armas en la historia pero que, a esta altura, con más de mil unidades entregadas y sin alternativa viable a la vista, es un hecho consumado. El F-35 no es el mejor caza jamás construido. Es el más inevitable.
La capacidad de Lockheed Martin para producir máquinas como estas es la razón por la que, a pesar de todos los problemas legítimos que plantea el complejo militar-industrial, la empresa ocupa el lugar que ocupa. No es solo lobbying y puertas giratorias. Es que cuando el mundo necesita un avión que vuele a tres veces la velocidad del sonido, o un caza invisible al radar, o un sistema de defensa antimisiles que funcione, la lista de empresas que pueden hacerlo es extraordinariamente corta. Y en esa lista, Lockheed Martin está primero.
En última instancia, Lockheed Martin es una paradoja: una empresa privada que cotiza en bolsa y responde a sus accionistas, pero cuyo único cliente relevante es el Estado más poderoso de la historia, y cuyo producto es la capacidad de ese Estado para proyectar fuerza en cualquier rincón del planeta. Es el capitalismo puesto al servicio del imperio, o el imperio puesto al servicio del capitalismo. Depende de cómo se mire. Lo que no admite discusión es que sin Lockheed Martin, o sin algo muy parecido a Lockheed Martin, el orden mundial que conocemos, con sus defectos y sus virtudes, no existiría.